Vielen Dank für Deinen Hinweis......
ich versuche gerade in dieser Froem des Studiums über den tellerrand zu schauen......und bin bei sgd damit voll auf die Nase geflogen.
Ich möchte Dir....und natürlich allen Interessenten.....einen Fall schildern, der mich z.B. in Produktionswirtschaft meine Endnote kosten wird!
Die Aufgabe war:
Aufgabe 1) Es wird die Berechnung der optimalen Loßgröße dargestellt. Vergleichen Sie damit die Ermittlung der optimalen Qualitätsgesamtkosten..........und stellen Sie Gemeinsamkeiten fest.
Meine Antwort dazu war:
Beide Findungsprozesse, sowohl die optimale Losgrößenbestimmung, als auch die optimale Qualitätskostenbestimmung sind Teil des Total-Qality-Managements.
In die Bestimmung der Qualitätsgesamtkosten fließen unmittelbar als messbare Größe auch die Ergebnisse ( Effizienz) der optimalen Losgröße ein.
Fertigungsplanung
Bereitstellungsplanung:
1. Arbeitskräfte:
· Arbeitsverrichtungspläne (Anforderungen der Arbeitsplätze, Arbeitskräftebedarf)
· Weiterbildung und Ausbildung (Veränderte Anforderungen der Arbeitsplätze)
2. Betriebsmittel:
· Minimierung der Kosten (Kosten-, Spezialisierungs-, Ausnutzungsdegression)
· Substitution von Arbeit und Betriebsmittel (Automatisierung)
3. Werkstoffe:
· Sicherung des stetigen Zuflusses der Werkstoffe in die Fertigung
· Ausreichende Lagerkapazität
· Vermeidung von Überplanbeständen (hohe Bestände, hohe Lagerkosten)
Planung der optimalen Losgröße:
Die Auflagekosten unterteilen sich in auflagefixe (Rüst- oder Sortenwechselkosten) und auflagevariable Kosten (Lager- und Zinskosten).
Bestimmungsfaktoren der Losgröße:
Lagerkosten steigen mit wachsender Losgröße
Rüstkosten fallen mit wachsender Größe
Minimierung der Gesamtkosten Im Rahmen der Produktion unter Kosten-, Zeit- oder Qualitätsaspekten gesuchte ideale Herstellungsmenge, bei der Kapazitäten ausgelastet, Durchlaufzeiten optimiert und Produktionskosten minimiert sind.
Gemeinsamkeiten und Zusammenhänge
Bei der Prozesszentrierung geht es darum, das Unternehmen anpassungsfähiger zu machen, indem es diejenigen Kernprozesse in den Mittelpunkt stellt, die (a) individuell anpassbar sind und (b) die höchste Wertschöpfung erzielen. Welchen Beitrag bestimmte Geschäftsprozesse zur Wertschöpfung leisten, ist ein unverzichtbares Wissen für das Management. Nur so lassen sich die Kerngeschäftsprozesse ermitteln, um die das Unternehmen zentriert werden soll. Damit ein Geschäftsprozess jedoch wertschöpfend sein kann, muss er zunächst effizient sein, das heißt mit einem minimalen Verbrauch an Ressourcen ablaufen. Deshalb ist es eine wichtige Zielsetzung des Managements, durch die Betrachtung von Faktoren wie den Qualitätsgesamtkosten (Total Cost of Quality, COQ) die Prozesskosten so weit wie möglich zu senken.
Angesichts immer neuer Anforderungen haben viele Unternehmen umfangreiche, aber oft unkoordinierte Initiativen gestartet, mit denen nicht immer das gewünschte Ziel erreicht wurde. Solche Bemühungen können eine große Belastung sowohl für die Finanzen als auch für die Mitarbeiter darstellen, insbesondere wenn die Veränderungsinitiativen strategisch nicht zusammenpassen. Die prozesszentrierte Reaktion auf Veränderung ist die Konzentration von Entscheidungen, Verpflichtungen und Ressourcen auf wenige, aber entscheidende Möglichkeiten.
Es wird nur in diejenigen Geschäftsprozesse investiert, die anpassungsfähig sind und einen großen Einfluss auf die Wertschöpfung haben. Im Folgenden wird beleuchtet, wie die Prozesse identifiziert und ausgewählt werden, die auf Anpassungsfähigkeit hin optimiert werden sollen. Ein Geschäftswertbeitrag (Economic Value Added, EVA) wird generiert, wenn der optimierte Prozess dem Unternehmen mehr Geld einbringt als er kostet. Um anpassungsfähiger zu werden, den Wert zu maximieren und eine stetige Wertsteigerung zu erreichen, muss das Management das Unternehmen um die entscheidenden, anpassungs-fähigen und wertschöpfenden Prozesse herum gestalten.
Prozessanpassungsfähigkeit und Wertschöpfung bilden zusammen die Prozesszentrierung.
Konzentration auf Kernprozesse
In der Zeit zwischen dem ersten Weltkrieg und dem Ende des zwanzigsten Jahrhunderts haben sich arbeitsverbessernde Maßnahmen auf die kundenwertschöpfende Arbeit konzentriert. Später kamen die klassische Qualitätsverbesserung und das Total Quality Management (TQM) auf, die in erster Linie auf die Beseitigung von Schwachstellen und Verschwendung abzielten, indem nacheinander alle identifizierbaren, nicht wertschöpfenden Arbeitsaktivitäten reduziert oder beseitigt wurden. Die massive Neugestaltung von Prozessen zu Beginn der Reengineering-Ära in den frühen neunziger Jahren ist das bekannteste Ergebnis dieses Ansatzes.
In letzter Zeit haben Unternehmensleitungen entdeckt, dass sich die Business Performance noch weiter verbessern lässt, indem die Kernprozesse des Unternehmens grundlegend umgestaltet werden, um eine maximale Anpassungsfähigkeit zu erreichen. Diese Konzentration auf die Kernprozesse ist gleichzeitig die erste Phase der Prozesszentrierung. Die Verbesserung des Arbeitsmanagements wird zudem auf immer höherer Ebene angewandt. Diese Entwicklung erklärt sich unter anderem dadurch, dass sich Veränderungen und ihre Auswirkungen im Unternehmen immer weiter verbreiten und zunehmend höhere Organisationsebenen erreichen, bis sie schließlich das gesamte Unternehmen beeinflussen.
Wie effiziente Prozesse identifiziert werden
Effektive und effiziente Prozesse kosten Geld. Vertretbare Prozesskosten sind unter anderem die Kosten, die anfallen, um fehlerfreie Produkte und Dienstleistungen herzustellen; dazu gehören gleichfalls die Aufwendungen, um die Informationstechnologie anzuschaffen und zu betreiben, die Geschäftsprozesse derart gestalten, dass sie künftig als äußerst anpassungsfähige und „selbstorganisierende“ Komponenten bereitgestellt werden können.
Wie zuvor ausgeführt will das Management wissen, ob ein bestimmter Prozess mit optimalem Ressourcenverbrauch abläuft. Die Prozesskosten oder einer ihrer Bestandteile, die Qualitätskosten (COQ), sind meistens ein gutes Maß für die von einem Prozess verbrauchte Menge an Ressourcen. Die Qualitätsgesamtkosten ergeben sich aus der Summe aller „Konformitätskosten“: d.h. aus der Summe des erforderlichen Kostenaufwands, um etwas gleich beim ersten Mal richtig zu machen, sowie aus der Summe des Kostenaufwands für „Fehlerhaftigkeit“ (auch bezeichnet als Kosten für schlechte Qualität beziehungsweise Cost of Poor Quality, COPQ) – also aller Ausgaben, die anfallen, weil etwas falsch gemacht wurde. Dies ist einer der besten Maßstäbe für Verschwendung.
Die Konformitätskosten setzen sich aus zwei Komponenten zusammen: den Vorbeugungskosten und den „Kosten für die vorhersagende Prüfung“. Unter die Vorbeugungskosten fallen alle Ausgaben, die nötig sind, um Fehler zu verhindern und die Qualitätskriterien gleich beim ersten Mal zu erfüllen. Sie fallen in der Regel an, bevor das Arbeitsprodukt überhaupt erzeugt wird. Die Kosten der vorhersagenden Prüfung umfassen alle Aufwendungen für die Entwicklung und Verwaltung eines Qualitätssystems; also Ausgaben für Organisation und Infrastruktur für Beurteilungen, Prüfungen, Messungen usw..
Dieses Geld wird vor und während der eigentlichen Herstellung des Produkts ausgegeben.
Die Kosten der Fehlerhaftigkeit setzen sich ebenfalls aus zwei Bestandteilen zusammen. Zum einen aus den Kosten der „ermittelnden Prüfung“. Darunter werden sämtliche Ausgaben verstanden, die bei der Durchführung von Inspektionen, Tests und anderen geplanten Prüfungen anfallen und zur Erkennung von Fehlern oder Abweichungen führen. Diese Beurteilungskosten entstehen während und nach der eigentlichen Herstellung des Produkts; in der Regel jedoch bevor es an den Kunden ausgeliefert wird.
Der zweite Bestandteil sind die Fehlerkosten: Es wird Geld für Maßnahmen ausgegeben, die nicht nötig gewesen wären, wenn die Qualitätskriterien von Anfang erfüllt worden wären. Die Fehlerkosten verteilen sich auf interne Fehlerkosten, die entstehen, wenn das Produkt vor der Auslieferung Fehler aufweist; und auf externe Fehlerkosten, die entstehen, wenn der Kunde nach dem Erhalt des Produkts oder der Dienstleistung Fehler feststellt. Fehlerbezogenen Kosten fallen in der Regel dann an, wenn das Produkt bereits hergestellt beziehungsweise die Dienstleistung erbracht wurde.
Das Ziel des Managements besteht darin, die Qualitätsgesamtkosten (COQ) auf ein Minimum zu senken, indem qualitätsbezogene Kosten definiert und verfolgt und diese Daten dann für zwei unterschiedliche, aber zusammenhängende Zwecke verwendet werden:
1. um ein Werkzeug für die Identifizierung von möglichen Management-Trade-Offs zur Reduzierung der gesamten Prozesskosten zu erhalten und
2. um dem Management ein Werkzeug für die Planung von vorsichtigen Erhöhungen der Präventionskosten an die Hand zu geben und so letztlich eine Verringerung der Qualitätsgesamtkosten zu erzielen.
In einem Geschäftsprozess fallen jedoch noch viele weitere Kosten an, die nicht zu den Qualitätskosten gehören und auf direkte Weise zur Herstellung von Arbeitsprodukten und zur Zufriedenheit der Kunden beitragen. Diese Kosten müssen ebenfalls zuverlässig ermittelt werden, da sie in die Berechnung des Gesamtwerts für die Prozessauswahl einfließen.
Produktivität und Wertschöpfung
Die Verringerung von Verschwendung erlaubt die Übertragung von Ressourcen (Menschen, Anlagen, Material und Energie) von fehlerbezogenen, geringwertigen Aktivitäten auf Aktivitäten, die zu zufrieden stellenden Produkten und Dienstleistungen führen. Durch die Verringerung der Verschwendung erhöht sich die Kapazität der Produktionslinie und dadurch indirekt ihre Produktivität und Wertschöpfung.
Das Maß für die Produktivität eines Arbeitsprozesses ist der Mehrwert der hergestellten Produkte und Dienstleistungen dividiert durch den Wert der verbrauchten Ressourcen. Eine messbare Veränderung der Produktivität erzielt man durch die Verbesserung des Geschäftsprozesses oder seiner Ausgangsbedingungen oder beider Aspekte. Allgemein führen geplante Verbesserungen der Kerngeschäftsprozesse - und zwar jener, die den höchsten Kundenwert generieren - langfristig zu den größten Gewinnen.
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Die Lösung wurde als "6" (unrichtig) bewertet.
Begründung:
Ich hätte lediglich die Ermittlungswege miteinander Vergleichen sollen.
Nach einer Gemeinsamkeit im Sinne eines TQM war nicht gefragt
Ich solle mich nur an den Inhalt des Lehrheftes halten
Man teilte mir mit, dass ich nicht bewertet werden kann, da ich zu viel zu diesem Thema geschrieben hätte. Es wurde der Vergleich mit dem Lotto angeführt. Wer alle 49 Kreuze auf dem Schein macht, hätte auch 6 Richtige.
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Ich habe diese Aufgabe an zwei lehrinstitute und an einen Bekannten von KPMG geschickt........alle 3 sagten, dass die Aufgabe voll umfänglich dargestellt und gelöst ist.
Es findet sich auch ein Fachartikel zu diesem Thema beim Institut of Quality von IBM.
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Diese Informationen habe ich gebündelt an sgd weiter gereicht, mit der Bitte um Nachkorrektur. Darauf bekam ich von einem weiteren Dozenten folgende Korreekturhinweise:
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Optimale Qualitätsgesamtkosten gibt es nicht !
Die Lösung zur Aufgabe würde nur einen "geringen Zusammenhang" zur Aufgabenstellung darstellen.
Man hat mir von 40 möglichen Punkten 10 Punkte gegeben
Die Abhandlung vom Institut of Quality wurden als "falsch" bewertet, da es keine optimale Qualitätskostenbestimmung geben würde. Es gibt nur die Kostenberechnung einer optimalen Qualität.
Eine Berücksichtigung des Total Cost of Qualität sei von mir nicht vorzunehmen, da ich lediglich auf die Qualitätskosten einzugehen hätte.
Ich hätte es versäumt die Zusammenhänge darzustellen.
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Und jetzt........jetzt suche ich verzweifelt Hilfe bei meiner Abschlussarbeit, denn wenn ich jetzt nur eine kleine Abweichung drin hab, als "genau von dem, was -sgd- lesen will", fliege ich voll auf die Schnauze.Die letzte Arbeit hat mir eine volle "4" eingebracht.
Und den Tellerrand gibt es nicht mehr, denn der Teller ist kaputt.
LG
Alfons
