Org 01

Hallo Beccy,

ich stand da auch erst ziemlich auf dem Schlauch. Hier meine Lösung zu Aufgabe 3 und 7 (aber bitte nicht wörtlich übernehmen):

Nr. 7

Projekte sind befristete Vorhaben, wie z. B. die Einführung eines neuen Abrechnungssystems in der Personalabteilung, Werbekampagnen für ein neues Produkt oder Entwicklungsprojekte. Sie bringen in eine auf Dauer angelegte, bestehende Organisationsstruktur eine instabile Komponente ein. Man muss sich daher darüber im Klaren sein, ob man die Organisation vollständig auf die Anforderungen des Projekts ausrichtet oder ob man das Projekt im Rahmen der bestehenden Organisationsstruktur durchführt.

Bei der Einfluss-Projektorganisation nehmen Stabsstellen Aufgaben der Projektkoordination wahr. Sie besitzen keine Weisungsbefugnisse gegenüber den Fachabteilungen, in denen die Projektmitarbeiter weiterhin tätig sind. Der vorteilhaften geringeren organisatorischen Umstellung stehen die auf informale Einflussmöglichkeiten der Stäbe reduzierten Möglichkeiten und die Gefahr der Überforderung des Projektleiters als Nachteile gegenüber. Der Einsatz der Mitarbeiter im Projekt ist flexibel, da die Mitarbeiter nur so lange im Projekt arbeiten, wie sie dort gebraucht werden und parallel weiterhin in ihrer Abteilung tätig sind. Vorteilhaft ist auch, dass Kenntnisse aus anderen Bereichen des Unternehmens in die Projektarbeit einfließen.
Diese Art der Projektorganisation eignet sich für sich nicht häufig wiederholende Projekte, z. B. die Vorbereitung zur Feier eines Betriebsjubiläums.

Bei dem projektorientierten Teilbereich werden die Fachbereiche nach den Projekten gegliedert. Vorteilhaft ist hier der geringe organisatorische Umstrukturierungsaufwand, da nur eine Abteilung von der Umstrukturierung betroffen ist. Dass keine bereichsübergreifende Projektarbeit möglich ist wirkt sich dagegen nachteilig aus. Kenntnisse aus anderen Bereichen des Unternehmens fließen nicht in die Projektarbeit ein.
Diese Art der Projektorganisation eignet sich ausschließlich für nicht bereichsübergreifende Projekte, z. B. die Umstrukturierung und Änderung von Arbeitsabläufen im Archiv eines Krankenhauses (Akten werden beim Eingang und Ausgang dokumentiert und nicht mehr nur ins Archiv einsortiert und bei Bedarf ausgegeben).

Bei der reinen Projektorganisation erfolgt eine Zusammenfassung der Projektmitarbeiter zu einem eigenen Projektbereich zu einer Projektgruppe mit einem Projektleiter. Für die Dauer des Projekts wird eine projektbezogene Linienorganisation eingerichtet. Die Zusammenarbeit der Mitarbeiter aus verschiedenen Bereichen des Unternehmens wird so gefördert und es können qualitativ hohe und gute Ergebnisse erzielt werden. Dem Vorteil der Konzentration auf die Projektaufgabe, die schnellere projektbezogene Entscheidungen ermöglicht, stehen die Nachteile der Instabilität durch häufig erforderliche Umstrukturierungsmaßnahmen sowie der wiederholten Ausgliederung der Projektmitarbeiter entgegen. Andere Mitarbeiter der jeweiligen Abteilungen müssen die Aufgaben der im Projekt mitarbeitenden Kollegen mit erledigen. Auch wird u. U. die Rückkehr zur eigentlichen Arbeit nach einer langen Projektmitarbeit erschwert.
Diese Art der Projektorganisation eignet sich für komplexe Projekte in innovativen Unternehmen, wie z. B. der Neuorganisation einer Sparte des Unternehmens.

Bei der Matrix-Organisation erfolgt eine Kompetenzaufteilung zwischen funktionsorientierten und projektbezogenen Instanzen. Die Unternehmung ist dann horizontal nach dem Verrich-tungsprinzip, z. B. Einkauf, Fertigung, Vertrieb und Verwaltung und vertikal nach dem Objektprinzip, z. B. Produkt A, Produkt B und Produkt C, gegliedert. Funktionsmanager haben dabei Weisungsrechte in funktionsbezogenen Angelegenheiten, während Projektleiter objektgebundene Kompetenzen innehaben. Die beiden so geschaffenen Hierarchien über-schneiden sich und bewirken dadurch, dass die Entscheidungen das Ergebnis von Verhandlungen zwischen den Vertretern beider Hierarchien sind. Vorteilhaft bei dieser Art der Organisation ist, dass der Projektleiter die Verantwortlichkeit für die Projektziele bei weiterhin bestehender fachlicher Zugehörigkeit der Projektbereiche hat. Weiter ist es hier möglich, dass die funktionsorientierte Koordination durch eine fachliche Koordination ergänzt wird. Die Doppelunterstellung der im Projekt tätigen Mitarbeiter wirkt sich dagegen nachteilig aus, da diese nicht wissen, an wen sie sich bei ihrer Aufgabenabwicklung wenden und wessen Vorgaben sie umsetzen sollen.
Diese Art der Projektorganisation eignet sich für viele parallel laufende Projekte mit kleiner bis mittlerer Komplexität, z. B. für die Herstellung eines Sondermodells eines elektronischen Spielzeugautos.

Bei der teamorientierten Projektorganisation werden hierarchiefreie Gruppen gebildet, denen die Durchführung eines Projekts übertragen wird. Neben dieser Projektgruppe werden weitere Gruppen in Leben gerufen, z. B. ein Unterstützungs- und Informationsausschuss sowie ein Entscheidungskollegium. Die Weitergabe von Fachwissen in Form von Anregungen und Kritik ist dabei die Aufgabe des Unterstützungsausschusses. Das Entscheidungskollegium trifft dem Namen nach Grundsatzentscheidungen, während der Informationsausschuss die im Projekt tätigen Mitarbeiter unterrichtet.
Diese Art der Projektorganisation eignet sich für Beratungsprojekte und –tätigkeiten, z. B. von Steuerberatern oder Unternehmensberatungen.

Nr. 3

Bei der Verteilung von Weisungsrechten ist die Festlegung von Anordnungsbefugnissen das Ziel.
Es wird beabsichtigt, eine möglichst reibungslose Abstimmung der Teilaufgabenerfüllung zwischen den organisatorischen Einheiten zu schaffen. Das Resultat ist eine Über- bzw. Unterordnung der verschiedenen Organisationseinheiten und –mitglieder und kommt in der Hierarchie eines Unternehmens zum Ausdruck. Dabei bestimmt die Anzahl der über- bzw. untergeordneten Abteilungen und Stellen die Tiefe dieser Hierarchie. Je weniger über- bzw. untergeordneten Abteilungen und Stellen es gibt, desto flacher ist die Hierarchie.
Unabhängig davon kann die Verteilung der Weisungsrechte auch zu anderen Strukturen im Unternehmen führen. Hier sind das Einlinien-, das Stablinien- sowie das Mehrliniensystem und die Matrixorganisation zu nennen. Bei diesen Strukturen ist genau festgelegt, wie ein Mitarbeiter Weisungen erhält, z. B. nur durch den direkten Vorgesetzten (Einliniensystem).

Entscheidungsrechte beziehen sich auf die inhaltliche Gestaltung von Aufgabenerfüllungen, d. h. darauf, wie eine Aufgabe durchgeführt wird. Die Verteilung von Entscheidungsrechten vollzieht sich durch Delegation und Partizipation.
Delegation bedeutet die Weitergabe von Entscheidungskompetenzen an nachgeordnete Stellen. Das ist der Fall, wenn z. B. ein Abteilungsleiter die Verantwortung und Entschei-dungskompetenzen zu einer Sache an einen seiner Mitarbeiter abgibt. Dieser Mitarbeiter ist dann berechtigt zu entscheiden, wie die Aufgabe durchgeführt wird.
Die Partizipation legt das Ausmaß der Beteiligung der Mitarbeiter nachgeordneter Ebenen an der Entscheidungsfindung fest. Dabei ist zu überlegen, inwieweit die Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung mit einbezogen werden, z. B. Einbeziehung in den entscheidungsvorbereitenden Informationsverarbeitungsprozess, Anhörungen und Beratungen, Mitentscheidung, Vetorecht bis hin zur Selbstabstimmung der unteren Ebene.

Die Rückdelegation kommt vor, wenn bestimmte Aufgaben an Mitarbeiter delegiert werden und diese Mitarbeiter sich unsicher sind, ob. z. B. ihre Entscheidung in Ordnung ist. Fragen sie dann ihren Vorgesetzten und rückversichern sie sich bei jeder Teilaufgabe durch ständiges Nachfragen, kommt es zur Rückdelegation. Der Vorgesetzte wird nicht wie erhofft entlastet und muss die Entscheidungen letztlich doch selbst treffen.

Hoffe, das hilft dir weiter. Ansonsten kannst du dich auch wieder melden. Machst du auch den Betriebswirt?

Lieben Gruß
Rosella

Hallo Beccy,

keine Ursache. Wenn du nochmal Hilfe brauchst, melde dich einfach.

Beste Grüße
Rosella